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La transformación de Damm: ¿Puede una empresa cervecera ser ‘digital first’?

El cambio digital iniciado en 2016 les ha permitido responder mejor a la crisis de la Covid-19. Enumeramos sus proyectos más destacados.

Laura Gil se hizo cargo del nuevo departamento de Transformación Digital de Damm hace cuatro años, reportando directamente al presidente de la compañía, y es de justicia resaltar que todos aquellos planes y previsiones que realizó entonces se han cumplido. Además, todo ese trabajo ha demostrado ser fundamental para el negocio, porque ha ayudado a la empresa a responder mejor ante el gran test de estrés de la Covid-19.

A las puertas de cerrar un 2020 particularmente desafiante, toca hacer balance de los progresos, pero también avanzar los próximos pasos este grupo cervecero.

Como es lógico, en Damm empezaron por modernizar sus escaparates virtuales: 25 webs de marca, cada una de las cuales tenía asociado un CRM, servicios adicionales como ticketing para eventos, entradas para visitas a la fábrica, comercio electrónico, etcétera. En definitiva, para cada enseña fueron incorporando diferentes servicios añadidos.

El objetivo de este ejercicio era interactuar de forma más directa con los clientes para poder ofrecerles servicios diferenciales para mejorar su experiencia de consumidor. ¿Lo próximo? Para saber en qué casos es un mismo usuario el que interactúa a través de diferentes acciones, promociones o canales, en las próximas semanas lanzarán una solución integrada de identificación de clientes llamada ‘Damm ID’.

“Vinculado a nuestro CRM tendremos ‘Damm ID’, de tal manera que detrás de los registros que se vayan generando por múltiples vías, tanto online como offline, podremos identificar a las personas que hay detrás”, adelanta Gil.

En el ámbito B2B (business to business), algunos de los desarrollos recientes de Grupo Damm han resultado particularmente útiles en tiempos de pandemia. Es el caso de la app móvil Bar Manager, lanzada hace alrededor de un año.

“Tenemos un plan súper ambicioso para ayudar a la hostelería a implementar soluciones de bajo contacto (low-touch) entre los camareros y los clientes, como los QR de menús, motores de reserva, etcétera”, segura. “Si hasta ahora ofrecíamos al bar vasos o mobiliario de terrazas, por qué no ofrecerles también estos servicios que les pueden ser de gran ayuda”.

Primero el cliente, después la eficiencia

Curiosamente, y a pesar de que suelen presentar los retornos de la inversión más inmediatos, los proyectos de eficiencia de procesos no arrancaron hasta después de diseñar las iniciativas dirigidas a clientes y colaboradores. Aquí, por ejemplo, han sensorizado toda la toma de datos de todas las plantas productivas, de cara a implementar en un futuro próximo modelos predictivos con inteligencia artificial. “Eso nos ayudará a prevenir cuándo una máquina se va a romper o cuándo está consumiendo más energía de la cuenta”, explica Gil.

Incluso para las tareas de mantenimiento en las fábricas existen proyectos llamativos de digitalización en marcha. Así, a través de las gafas de realidad mixta HoloLens, están llevando a cabo la formación de personal de línea. También imprimen repuestos de maquinaria en 3D, para piezas muy específicas.

“Hemos puesto un escáner de pureza varietal de la malta, que nos da un resultado en 5 minutos para lo que antes tardábamos 2 semanas”, añade esta directiva. Y para la trazabilidad de la materia prima, en concreto de la cebada, emplean blockchain. “Estamos empleando casi todas las nuevas tecnologías disponibles”, constata.

“Todo esto, si no digitalizamos a nuestros stakeholders (agricultores, distribuidores, clientes…), no va a funcionar”, apunta la directora de Transformación Digital de Damm. Por eso, en esta tercera pata, de apoyo a su ecosistema, es donde la cervecera estaría ahora poniendo mayor foco.

En total, Grupo Damm tiene en la actualidad 230 proyectos en cartera. Hace cuatro años, eran unos 150 proyectos.

Por supuesto, la transformación digital es algo vivo, “van surgiendo nuevas necesidades sobre la marcha”. ¡Ni que hablar de una pandemia!

¿Quién dirige los proyectos?

Todos los proyectos que dirige el equipo de Laura Gil han estado siempre consensuados con las áreas de negocio. “La diferencia es que ahora también los lideran las áreas de negocio, en lugar de Transformación Digital”, comenta esta ejecutiva. Esto implica que los departamentos dedican ya recursos y personal full-time a la ejecución de los proyectos. Y es ése el momento a partir del cual puede considerarse que una empresa alcanza su madurez digital.

“En la fase inicial, es importante que Transformación Digital manejara el presupuesto, porque las áreas de negocio podían estar tentadas a destinarlo a acciones más cortoplacistas o menos innovadoras. Eso ayuda a impulsar cosas que, de otra manera, se frenarían por necesidades del día a día”, opina Gil. Pasado cierto tiempo, una vez que el área de negocio asume el liderazgo del proyecto, el presupuesto se traspasa “y eso permite mayor agilidad”.

Todo ello, pasando también por un plan conjunto diseñado con el departamento de IT, para ayudar a dimensionar los equipos especializados en las diferentes tecnologías. “Esto lo hicimos el primer año, porque si no, no habríamos podido salir adelante”.

Un acierto de la transformación digital de Damm, según Gil, es que su departamento arrancara con talento interno procedente de diferentes áreas, “que conocía bien la casa y a la gente”, al que posteriormente se fueron sumándose nuevas incorporaciones. Hoy este equipo cuenta con 11 personas. En todo el grupo, hay unos 200 trabajadores directamente implicados en proyectos de digitalización.

Desde el área de Transformación Digital, fomentan asimismo programas de formación continua para el conjunto de la plantilla, a través de un partnership con ISDI, así como contactos con agentes externos que favorecen el cambio cultural, por ejemplo con startups, con universidades, con la fundación Mobile World Capital Barcelona o con la asociación Barcelona Tech City.

“Como organización hemos hecho un reset total, redefiniendo incluso los valores de la compañía o el plan de desarrollo”, subraya Gil. Un cambio cultural que se refuerza, por último, con la reciente puesta en marcha de su propio programa de intra-emprendeduría. “No es un solo departamento el que innova; innovamos todos”.

“La Covid-19 nos ha ayudado mucho en ese acelerón final que necesitábamos para completar la transformación cultural que debe acompañar a la digitalización”, concluye la directiva de Damm.

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